第一部分 國企業國際化中跨文化案例
小肥羊火鍋開拓加拿大市場的啟示／003
小肥羊是國內知名的連鎖餐飲企業💊，發展快➰，口碑好⚽️，更是國內第一家引進外資的餐飲企業。在國內，小肥羊有著大規模的連鎖店和產業鏈條📴，同時👦，還將自己的產品延伸至全國各大超市。小肥羊憑借自己別具一格的蒙古草原文化及具有鮮明特色的產品在國內火鍋業首屈一指🚴🏽‍♂️🧃。不滿足於內地發展的小肥羊將自己的業務拓展到了港澳甚至是海外國家如加拿大等地。然而🟥，在國外的發展不盡如人意🧖🏼‍♀️，小肥羊的出海之路走得坎坎坷坷🫃🏻。在國內也遭遇到由於擴張過猛導致的品牌形象問題。改變企業戰略，適應調整國外市場成了小肥羊的大問題⇢。

奇瑞汽車的國際化道路／022
奇瑞汽車🤹🏿‍♀️，曾經只是一個名不見經傳的國產汽車公司，由地方政府支持扶助而起🏃🏻‍♂️‍➡️。而今，卻被認為是中國汽車業迅速崛起的一匹黑馬，它準確定位👰‍♂️，將目標瞄準國際市場🤽🏿，不斷努力創新，經歷重重磨難🤸🏽，先後將商業觸角伸至敘利亞等中東國家；幾經波折，面對俄羅斯政府政策的幹擾，不屈不撓依然在俄羅斯尋求市場鞏固自己形象；而在澳大利亞也有了發展前景。奇瑞利用自身優勢，結合當地文化特點，抓住世界經濟波動所帶來的機遇，為自己的跨國發展奠定了良好的開端。面對文化沖突，奇瑞高層在堅持自己原則的同時也較快適應了他國文化。這就是奇瑞能夠不斷提升汽車銷售量，打開國際市場的原因👮🏿。

錢江摩托之夢：中國成本🔲。歐洲品牌🍏。日本質量／039
貝納利和它的新的中國管理者——錢江集團所面臨的一個關鍵問題是，提升貝納利品牌在世界範圍的優勢和銷售網絡的有效性🉑，從而能夠提高市場占有率👨‍👦‍👦🛀🏿。貝納利的產品，尤其是它的摩托車同市場上最重要的對手進行競爭都具有很大的潛力🎈，可是它在美國和歐洲的市場占有率卻極低🧑🏿‍🌾。錢江集團希望通過貝納利的品牌效應在滲透到西方市場時遇到的問題少一些🍐，可是，由於必須重新建立跨國品牌形象以及跨國的供應鏈關系而引起了一些耽擱。尤其是對於提升銷售量來說🛏，市場投資、售後助理和客戶服務都是必要的💅🏼。

東軟的業務成長及國際化探索／048
作為一家中國領先的IT解決方案與服務供應商，東軟集團的觸角直達日本、歐洲、中東及北美市場，並通過收購國外公司進行著快速的擴張🙆🏿‍♂️。東軟美國公司作為東軟集團旗下的全資子公司之一👩‍🦲，其建立是積極拓展北美市場，在全球範圍內配置資源，優化東軟的全球化交付與服務網絡🏊🏿‍♀️，構造公司核心競爭力’的重要步驟🙍🏼‍♂️。一方面，母公司的投資是東軟美國公司的主要資金來源🐓；另一方面🍋，母公司對東軟美國公司的直接投資也需要通過中國政府的審批才可以完成。當前，公司面對的重要課題之一是滿足公司國際化發展的人才招聘、培訓及整合和使用等。

中國石油行業國際化中的文化障礙／056
中國是一個油氣資源貧乏的國家，長期以來🏄‍♂️，不得不依靠大量進口來滿足國內的需求🤽🏽‍♀️。隨著中國經濟的不斷高速發展🍧，國內對於石油能源的需求也變得越來越旺盛。政府及企業開始關註，如何才能有效獲取資源以保障國內經濟的發展，同時又確保國家的能源安全👩🏻‍🦽‍➡️。作為國內石油三大巨頭——中石化、中石油及中海油，長期處於石油工業的壟斷地位🆘。這三家國有企業肩負著重任，走上了一條由原本單純的貿易逐步轉為向海外進行投資🪂、並購的道路。然而👧🏻，這是一條崎嶇艱難的路。中國的石油企業進行了一系列的並購，結果令人吃驚震撼💬：中國石油企業海外並購有著極高的失敗率。這究竟是為什麽呢?並不低的出價🖖，真誠的態度，卻屢遭失敗的打擊😱。中國的石油企業在海外的投資也不盡如人意。此番情況下，國際化道路中的跨文化交融成了重要的一環。企業與當地民眾的沖突究竟該何去何從?

中國高等教育的國際化探索／067
隨著社會的發展，人們對教育的要求越來越高🐂。商科逐漸成為一個熱門的選擇。在全國各高校中，有1800多所高校開設了商學院，以此來吸引學生，一時之間👳🏽，高校間的競爭異常激烈🏸，不僅在於學生的質量🤛🏻🐗，同樣也在於學生的數量🤾🏿‍♂️。由於對學校設備的不斷投資，學校紛紛向銀行貸款，而要想學校能穩定地運作，源源不斷的生源成了基礎。面對日益增加的高校教育供給和逐漸減少的生源，揚子江大學商學院院長不禁擔憂起來🏊。作為一所非全國意昂3院校，身處算不上優越的地理位置🧟，如何才能從眾多高校中破繭而出，吸引學生，並且吸引有潛質的學生呢?想到中國改革開放，國門漸寬，國外的院校也加入到搶生源的行列中👨🏻‍⚕️，院長比對國內外教育文化上的差異以及學校管理上的不同，一個計劃逐漸在腦海中成形🧕🏽。

第二部分 中國跨國企業在德國投資的跨文化管理案例
杜克普愛華攜手上工申貝／077
上工申貝集團在德國建立的上工(歐洲)控股有限公司，經歷了長達數年的·談判，僅以100萬歐元收購了杜克普愛華股份有限公司🙂‍↕️。但德國的上工(歐洲)控股公司還保證另外提供給杜克普愛華公司一筆借款❓🫵🏻。這筆資金全部由上海的上工申貝集團來籌措。此外，西德意誌州銀行通過一筆貸款也參與到了這一收購中來📵。無論是收購活動中所有參與者的公告，還是上工申貝集團收購杜克普愛華公司的實際情況🪻，都顯示出這並不是一次惡意收購，而是各方都樂觀其成的一項舉措。接下來🤦，上工面臨的是收購後的管理層結構和人事管理及對文化差異的處理的挑戰🪀。

瓦德裏希科堡公司結緣北京第一機床廠／087
通過收購一家技術領先的子公司以達到打入世界市場是很多中國企業跨國收購的直接目的🐏。2002年英格索爾國際公司簽署破產時，北京第一機床廠的管理層就已經開始著手對其子公司瓦德裏希科堡公司收購進行審核。一年後提出了報價。然而因為當時無人相信中國人有這個收購能力🌎，收購未能實現。但風雲突變，當濟根市海庫勒斯機床廠👩🏼‍💼，這個新的母公司對瓦德裏希科堡公司不再有興趣的時候📪，2005年10月24日北京第一機床廠終於收購成功。一個公司被一家外國公司收購，在企業文化方面都會有一段刻骨銘心的經歷，這種情況下一個弗蘭肯中型企業和一個中國國有集團的合並使這段經歷更加難忘👆🏼🤛🏽。

聯想德國：從IBM標誌到聯想集團的新起點／096．
聯想德國在招聘新員工時註重的是申請者的能力👷🏼‍♀️，而不是國籍🐭。原則上🦶🏼，空缺的職位首先在集團內部進行全球招標，然後才到企業外招聘🌚。在此過程中𓀎，企業采取“來自全世界”的原則，意思是雇用“來自各種文化背景的最優人選”💯，就像企業人力資源招聘總監所說的那樣🫶。在這裏“軟實力”特別受重視🕉，首先是自主性、參與精神和企業行為方式🧑🏼‍⚕️。定期舉辦跨文化培訓活動是人力發展計劃的固定組成部分👏🏻。與此同時，對各個國家的客戶都要用所在國家的語言同他們交流。人事管理系統是由中國和外國的管理人員共同建立的，在此過程中，無論西方的還是中國的體系都不會被優先或完整地采用👰🏻，而更多地是將兩種文化的優點結合起來。

中國企業國際化“樣板工程”💿：寶鋼歐洲有限公司／104
寶鋼歐洲有限公司作為“中國大型企業在海外”的模範性代表，在兩個方面擔任著領頭羊的角色：即“試驗”和“榜樣”🕑。中國的大量企業很難做到具有國際競爭力🦶🏽，他們面臨的矛盾是一方面在國內市場書寫著企業成功的故事👐，另一方面海外業務上卻猶豫不決甚至遭到挫折。這些公司的高層管理者在觀察到寶歐這個寶鋼國際化的成功的“樣板工程”後，應該很快能從中得出關鍵的結論。
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第三部分 國外跨國企業跨文化管理相關案例

隨著全球一體化進程的不斷深入🏄🏼，跨國公司成為全球經濟的主體之一，隨之而來的則是跨國公司所面臨的跨文化管理問題。跨國公司內部已經成為地球村的一個縮影，來自不同國家擁有不同文化背景的人匯集到一起共同工作💇🏼‍♂️，不可避免地會產生一些由於地域不同📂、文化宗教信仰不同所引起的沖突，如何解決這些沖突與矛盾成為各大跨國公司在管理上所面臨的難題與挑戰。德國大眾在中國發展得“有聲有色”似乎正應了“外來的和尚會念經”這樣一句諺語🤫，但再看看其他公司在華的發展道路似乎就沒有這麽幸運了，例如日本的筆記本生產商富士通最後不得不面臨撤出中國的窘境。看來並不是每個外來的和尚都會念經🧔‍♂️👒，都能把經念好。這背後隱藏的原因究竟是什麽😕？
除此之外，對外貿易在一國國民生產總值中也占有相當重要的地位，而對外貿易往往也面臨著很嚴重的文化沖突的問題，只有處理好這些問題才能在對外貿易中占據主動地位以避免一些不必要的麻煩。特別是近些年💤，中國經濟發展迅猛，國際化程度日益加深，很多中國公司都面臨著國際收購兼並的問題🗞，例如被大家所熟知的中海油收購優尼科🧑🏿‍🏭、可口可樂收購匯源果汁等。